“이 직무에 필요한 역량이 뭔가요?”
지원자들이 가장 많이 묻는 질문 중 하나다.
그리고 HR이 가장 조심스럽게 답하는 질문이기도 하다.
문서로 보면 직무역량은 비교적 명확해 보인다.
필요한 기술, 경험 연차, 우대 조건.
하지만 실제 채용 현장에서 이 기준이 그대로 작동하는 경우는 많지 않다.
왜일까.
기업이 정의하는 직무역량은 종이에 쓰인 요건보다
훨씬 더 맥락적인 판단에 가깝기 때문이다.
직무역량 모델은 ‘이상형’이 아니라 ‘리스크 관리 도구’다
많은 사람들이 직무역량 모델을
“이 직무에서 잘하려면 갖춰야 할 능력 목록”으로 이해한다.
하지만 HR의 관점에서는 조금 다르다.
직무역량 모델은 성과를 예측하기 위한 도구이기 이전에,
실패 가능성을 줄이기 위한 장치다.
이 사람이 이 역할을 맡았을 때
어디에서 막힐 가능성이 있는지,
어떤 상황에서 조직에 부담을 줄 수 있는지.
그래서 직무역량 모델에는
기술보다 판단 기준과 사고방식이 먼저 들어간다.
겉으로 드러나는 스킬보다
업무를 대하는 태도가 더 중요하게 정의되는 이유다.
현장에서 체감하는 ‘역량 불일치’는 여기서 시작된다
입사 후 가장 흔한 말 중 하나는 이것이다.
“이력서에서 보던 모습과 좀 다르다.”
대부분 능력이 부족해서가 아니다.
직무역량 모델이 전제한 업무 환경과의 불일치 때문이다.
빠른 의사결정을 전제로 한 역할인지,
정교한 검토와 합의를 전제로 한 역할인지.
혼자 완결하는 구조인지,
여러 부서를 조율해야 하는 구조인지.
기업은 이 모든 조건을 묶어서
하나의 직무역량 모델로 정의한다.
그리고 그 안에는
공고에 쓰이지 않는 전제가 훨씬 더 많다.
직무역량은 고정된 기준이 아니라 ‘조정되는 기준’이다
중요한 점 하나.
직무역량 모델은 고정된 답이 아니다.
조직의 전략이 바뀌면,
팀의 구성원이 바뀌면,
같은 직무라도 요구되는 역량은 달라진다.
그래서 최근 HR에서는
직무역량을 ‘사람 기준’이 아니라
업무 상황 기준으로 다시 정의하려는 움직임이 많다.
무엇을 할 수 있는가보다,
어떤 상황에서 어떤 선택을 하는가.
이 질문이 직무역량 모델의 중심으로 이동하고 있다.
결국 직무역량은 ‘잘하는 법’이 아니라 ‘버텨내는 법’이다
기업이 직무역량을 정의하는 이유는 명확하다.
잘하는 사람을 뽑기 위해서가 아니다.
무너지지 않는 사람을 찾기 위해서다.
성과는 시간이 지나면 변한다.
하지만 사고방식과 태도는
업무가 흔들릴 때 더 또렷하게 드러난다.
결국 중요한 것은 스펙이 아니라,
그 역할 안에서 지속 가능한 방식으로 일할 수 있는가다.
성장은 직무를 이해하는 순간부터 시작된다.
[ To Fathom Your Own Ego, EGOfathomin ]