멘토를 만난다고 해서 자동으로 성장이 따라오지는 않는다.
오히려 많은 사람이 멘토링 이후에 이렇게 말한다.
“좋은 말씀은 많이 들었는데, 막상 무엇을 가져왔는지는 잘 모르겠다.”
멘토링의 성패를 가르는 지점은 만남의 빈도나 상대의 급이 아니다.
어떤 질문을 던졌는가, 바로 그 지점이다.
HR 현장에서 보면, 성장 속도가 빠른 사람들은 공통적으로 질문을 잘한다.
정확히 말하면, 정보를 묻지 않고 사고의 방향을 묻는다.
그래서 멘토링은 조언을 받는 시간이 아니라
나의 시야를 한 단계 앞선 관점에 연결하는 과정이 된다.
멘토링은 ‘태도 학습의 장’???
조직의 관점에서 멘토링은 단순한 노하우 전수가 아니다.
성과를 만든 사람의 사고 방식, 판단 기준, 실패를 다루는 태도를
간접적으로 학습하는 구조다.
그래서 “이럴 때 어떻게 하면 되나요?”보다
“선배님은 비슷한 상황에서 무엇을 가장 먼저 점검하셨나요?”라는 질문이
훨씬 깊은 학습을 만든다.
전자는 답을 얻고 끝나지만,
후자는 판단의 프레임을 가져온다.
조직이 멘토링을 통해 기대하는 것도 바로 이 지점이다.
정답을 복사하는 사람이 아니라,
비슷한 상황에서 스스로 판단할 수 있는 사람으로 성장하는 것.
‘내 문제를 대신 해결해달라’
멘토링이 막히는 순간은 대부분 여기서 온다.
지금 겪고 있는 문제를 설명하고,
그에 대한 해결책을 바로 듣고 싶어질 때다.
하지만 이 방식은 멘토를 ‘해결사’로 만들고
본인은 여전히 같은 자리에 머물게 한다.
전략적인 질문은 문제보다 맥락을 먼저 꺼낸다.
“제가 이 선택을 고민하게 된 배경은 이런 흐름 때문인데,
선배님이라면 이 지점에서 무엇을 기준으로 판단하셨을까요?”
이 질문에는 답보다 더 중요한 것이 담겨 있다.
내가 어디까지 고민했고, 무엇을 아직 보지 못하고 있는지가 드러난다.
멘토는 그 빈 공간을 채워줄 뿐이다.
‘미래의 나’를 위한 좋은 질문 앞당긴다
잘 설계된 질문은 과거의 해답보다
미래의 장면을 더 선명하게 만든다.
“이 선택이 몇 년 뒤 어떤 차이를 만들었나요?”
“돌아보니 그때 가장 과소평가했던 요소는 무엇이었나요?”
이런 질문은 멘토의 경험을
지금의 나에게 맞는 시뮬레이션으로 바꿔 준다.
멘토링이 끝난 뒤에도 계속 남는 질문은
이미 내 사고 수준이 한 단계 올라갔다는 신호다.
성공적인 멘토링이란,
답을 얻고 끝나는 대화가 아니라
질문의 깊이가 달라진 자신을 발견하는 경험이다.
결론
결국 멘토링에서 중요한 것은
누구에게 조언을 받았는가가 아니다.
어떤 질문으로 그 사람의 사고에 접근했는가다.
성장은 답을 얻는 순간이 아니라,
질문의 수준이 바뀌는 지점에서 시작된다.
[ To Fathom Your Own Ego, EGOfathomin ]