“팀장이었으니까 리더십은 검증된 거 아닌가요?”
채용이나 승진 평가에서 자주 등장하는 질문이다.
직책을 맡았고, 인원을 관리했고, 성과도 냈다면 리더십은 이미 증명된 것처럼 보인다.
하지만 HR은 여기서 한 발 물러선다.
직책은 리더십의 증거가 아니라, 리더십이 요구되던 자리일 뿐이기 때문이다.
그래서 요즘 리더십 검증은 직함을 묻지 않는다.
대신 행동을 본다.
그 행동이 반복 가능했는지, 상황이 바뀌어도 유지됐는지를 묻는다.
HR이 보는 리더십은 ‘역할’이 아니라 ‘선택의 방식’이다
리더십 검증에서 HR이 가장 먼저 확인하는 것은
사람을 얼마나 잘 이끌었는지가 아니다.
어떤 순간에 어떤 선택을 했는가다.
문제가 발생했을 때 책임을 위로 올렸는지,
아니면 팀 안에서 정리하고 기준을 세웠는지.
성과 압박이 커졌을 때 사람을 소모했는지,
구조를 조정했는지.
이 선택의 누적이 리더십이다.
그래서 HR은 리더십을 성격이나 태도로 설명하지 않는다.
의사결정의 패턴으로 해석한다.
리더십 검증이 까다로워진 이유
최근 리더십 검증이 더 촘촘해진 데에는 이유가 있다.
조직의 실패 비용이 커졌기 때문이다.
잘못된 리더 한 명은
팀 성과를 떨어뜨리는 수준을 넘어
이탈, 갈등, 조직 문화 훼손으로 이어진다.
그래서 HR은 “리더 역할을 해봤다”는 말보다
“리더로서 어떤 장면을 통과해 왔는지”를 묻는다.
이 과정에서 구조화 면접, 시뮬레이션, 다면 평가가 활용된다.
리더십 검증은 더 이상 질문 하나로 끝나지 않는다.
행동의 일관성을 여러 각도에서 확인하는 절차가 된다.
리더십을 스스로 과대평가하는 순간 생기는 간극
개인 입장에서는 혼란스럽다.
팀을 맡았고, 밤새 일했고, 결과도 냈는데
왜 리더십이 충분하지 않다는 평가를 받는지 이해하기 어렵다.
이 간극은 여기서 생긴다.
리더십을 ‘책임의 무게’로 기억하는 사람과
리더십을 ‘조직에 남긴 영향’으로 보는 HR의 시선 차이다.
리더십 검증은 노력의 크기를 묻지 않는다.
그 노력이 팀과 조직에 어떤 방향성을 남겼는지를 본다.
결국 리더십은 직책이 아니라 흔적이다
리더십은 선언이 아니다.
“내가 리더였다”는 말로 증명되지 않는다.
사람들이 어떻게 움직였는지,
문제가 반복됐는지,
결정의 기준이 공유됐는지에 남는다.
결국 중요한 것은 직책이 아니라
행동으로 남은 리더십의 흔적이다.
성장은 맡았던 자리가 아니라, 남긴 선택에서 시작된다.
[ To Fathom Your Own Ego, EGOfathomin ]