오퍼 레터를 받으면 대부분의 지원자는 안도한다.
이제 채용이 끝났다고 생각한다.
하지만 조직 입장에서는 오퍼 레터 이후가 오히려 마지막 평가 구간인 경우가 많다.
연봉을 어떻게 질문하는지, 입사일을 어떻게 조율하는지, 조건이 마음에 들지 않을 때 어떤 방식으로 말하는지까지 모두 본다.
오퍼 레터를 받은 뒤의 반응은 단순한 협상이 아니라, 그 사람이 앞으로 어떤 방식으로 소통하고 일할지를 보여주는 장면이 되기 때문이다.
그래서 오퍼 레터는 조건을 전달하는 문서이면서 동시에 관계가 시작되는 첫 번째 신호이기도 하다.
HR은 오퍼 레터 반응에서 태도를 읽는다
오퍼 레터 단계에서 가장 중요하게 보는 것은 요구 자체가 아니라 표현 방식이다.
연봉 협상을 하는 것은 자연스러운 일이다.
입사일 조정이나 복지 조건을 확인하는 것도 충분히 가능하다.
문제는 무엇을 요구하느냐보다, 어떤 태도로 요구하느냐다.
예를 들어 “이 정도 조건이면 갈 이유가 없습니다”라는 표현은 압박처럼 느껴질 수 있다.
반면 “현재 제 상황과 경력을 고려했을 때, 조금 더 조정 가능성이 있는지 궁금합니다”는 같은 요청이어도 훨씬 안정적으로 받아들여진다.
HR은 오퍼 레터 이후의 반응을 통해 세 가지를 본다.
첫째, 협상 과정에서도 상대를 존중하는 사람인지.
둘째, 자신의 기준을 명확하게 설명할 수 있는 사람인지.
셋째, 감정적으로 흔들리지 않고 대화할 수 있는 사람인지다.
결국 오퍼 레터는 조건 협상이 아니라 태도 평가의 연장선이 되기도 한다.
조직은 협상 방식에서 함께 일할 모습을 본다
실제로 오퍼 레터 이후에 평가가 바뀌는 경우도 있다.
면접에서는 차분하고 논리적이던 사람이 조건 협상 단계에서는 지나치게 공격적으로 바뀌거나, 반대로 아무 질문도 하지 못하고 수동적으로 반응하는 경우가 있다.
둘 다 조직 입장에서는 고민되는 지점이 된다.
지나치게 공격적인 사람은 협업 과정에서도 갈등 가능성이 높다고 느껴질 수 있고, 지나치게 수동적인 사람은 자기 의견을 내지 못하는 사람으로 보일 수 있기 때문이다.
최근 채용에서는 오퍼 레터 단계가 더 중요해지고 있다.
채용 자체보다 입사 이후의 협업과 온보딩 가능성을 더 중요하게 보기 때문이다.
그래서 조직은 오퍼 레터를 보내는 순간에도 단순히 조건을 제시하는 것이 아니라, 그 사람이 관계를 어떻게 시작하는지까지 함께 보고 있다.
오퍼 레터는 마지막 문서처럼 보이지만, 사실은 첫 번째 협업 장면에 가깝다.
결국 중요한 것
결국 중요한 것은 얼마나 많이 요구하는가가 아니다.
어떤 태도로 대화하는가이다.
성장은 자신의 기준을 지키면서도 관계를 해치지 않는 방식에서 시작된다.
[ To Fathom Your Own Ego, EGOfathomin ]